2020部隊文職人員招聘考試管理知識點:目標管理的過程-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2020-03-10 17:32:40目標管理的過程目標管理是一個多方面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法嗎，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和高效地實現組織目標和個人目標。1：制訂目標(包括確定組織的總體目標和各部門的分目標)2：明確組織的作用3：執(zhí)行目標4：成果評價5：實行獎懲6：制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)
2020部隊文職人員招聘考試管理知識點:公共預算概述-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2020-03-10 16:04:22公共預算概述一、公共預算的基本功能：控制、計劃、管理。二、公共預算的目標從根本上講，公共預算是現代國家重要的財政問責機制。(一)總額控制：是指對收支總額的控制，確保日常財政平穩(wěn)運行、財政在長期中有可持性和財政健康。(二)配臵效率。要實現資源配臵效率，從根本上講，需要政府能夠制定合理的戰(zhàn)略計劃，并能運用這個計劃引導資金分配，將資源從低效率項目轉向高效率項目為此，需要一個理性的預算資金分配模式，需要整合計劃、政策和預算。(三)運作效率：是在預算執(zhí)行過程中過有效地組織和管理財政交易，防止資金被貪污、挪用和浪費，確保立法機關過的預算能嚴格有效地執(zhí)行，提高22收入和支出管理的效率。改進運作效率需考慮四個問題：控制、靈活性、協(xié)調與激勵。(四)財政問責。(公共預算的最終目標)，是建立責任政府的關鍵，財政問題是國家最大的政治，是關乎國家治理的大問題。公共預算這四大目標就是衡量國家治理水平的好指標。
解放軍文職招聘考試管理者角色-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-10-19 20:03:09管理者角色60年代末期，亨利 明茨伯格(HenryMinzberg)對5位總經理的工作進行了一項仔細的研究，他發(fā)現對長期以來對管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。例如，與當時流行的成見相反，這種成見認為管理者是深思熟慮的思考者，在做決策之前，他們總是仔細地和系統(tǒng)地處理信息。而明茨伯格發(fā)現，他所觀察的經理們陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動中，他們幾乎沒有時間靜下心來思考，因為他們的工作經常被打斷。有半數的管理者活動持續(xù)時間少于9分鐘。在大量觀察的基礎上，明茨伯格提出了一個管理者究竟在做什么的分類綱要。明茨伯格的結論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。管理者角色(Managementroles)這個術語指的是特定的管理行為范疇，正如表1‐1所示，這10種角色可以進一步組合成三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。表1‐1明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動人際關系11掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務迎接來訪者，簽署法律文件21領導者負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責實際上從事所有的有下級參與的活動31聯絡者維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯系網絡，向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動信息傳遞方面41監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時的)，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內部和外部信息的神經中樞閱讀期刊和報告，保持私人接觸51傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員 有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息61發(fā)言人向外界發(fā)布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息，作為組織所在產業(yè)方面的專家舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面71企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會，制定 改進方案 以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目81混亂駕馭者當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期91資源分配者負責分配組織的各種資源 事實上是批準所有重要的組織決策調度、詢問、授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作101談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進行合同談判人際關系方面的角色人際關系角色(Interpersonalroles)指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務。當學院的院長在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時，或者工廠領班一帶領一群高中學生參觀工廠時，他們都在扮演掛名首腦的角色。此外，所有的管理者都具有領導者的角色，這個角色包括雇傭、培訓、激勵、懲戒雇員。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當聯絡員。明茨伯格把這種角色描述成與提供信息的來源接觸，這些來源可能是組織內部或外部的個人或團體。銷售經理從人事經理那里獲得信息屬于內部聯絡關系；當這位銷售經理通過市場營銷協(xié)會與其他公司的銷售執(zhí)行經理接觸時，他就有了外部聯絡關系。信息傳遞方面的角色信息角色(Informationroles)指所有的管理者在某種程度上，都從外部的組織或機構接受和收集信息。典型的情況是，通過閱讀雜志和與他人談話來了解公眾趣味的變化，競爭對手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當他們代表組織向外界表態(tài)時，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。決策制定方面的角色決策角色(Decisioncriteria)，明茨伯格圍繞制定決策又確定了4種角色：(1)作為企業(yè)家，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進組織績效的新項目；(2)作為混亂駕馭者，管理者采取糾正行動應付那些未預料到的問題；(3)作為資源分配者，管理者負有分配人力、物質和金融資源的責任；(4)當管理者為了自己組織的利益與其他團體議價和商定成交條件時，他們是在扮演談判者的角色。一個評價大量的后續(xù)研究試圖檢驗明茨伯格的角色理論的有效性，這些研究涉及不同的組織和這些組織的不同的管理層次。研究證據一般都支持這樣一種觀點，即不論何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，看來管理者角色的側重點是隨組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯絡者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。相反，領導者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。能否認為，通過對管理工作的實際觀察得出的10種角色觀點會使計劃、組織、領導、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效呢?不會的!首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的有效的方式。經典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠對管理者從事的成千種活動和用以實現組織目標的各種技術進行明確的分類。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細的和仔細基酌過的管理角色分類方案，但是這些角色實質上與四種職能是一致的。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個或幾個職能中。比如，資源分配角色就是計劃的一個部分，企業(yè)家角色也屬于計劃職能；所有人際關系的三種角色都是領導職能的組成部分；而其他大多數角色也與四個職能中的一個或多個相吻合。當然并非所有的角色都是如此，這種差別實質上可以用明茨伯格的綜合管理活動和純粹管理工作的觀點來解釋。所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。明茨伯格觀察的經理們花費時間搞公共關系和籌集資金這一事實，雖然證實了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理才工作的基本組成部分。一些包括在明茨伯格的綱要中的活動或許可以去掉。上述評論是否意味著明茨伯格的角色分類是站不住腳的?當然不是!明茨伯格明確地提出了一種對管理者究竟在做什么的新的見解，他的工作所受到的關注證明，確定管理者角色是多么重要。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學是一門新興的學科，它還在演進中。未來的研究通過比較和綜合角角理論和四種職能理論，將不斷地擴充我們對管理者工作的理解。
解放軍文職招聘考試管理學綜合-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-06-19 12:10:47管理學綜合（沖刺課程內部講義）第一部分 序言 3第二部分 知識框架及重難點詳解 5《管理學》 5一、本書沖刺建議 5二、本書知識框架 6重難點總結 6第一篇 總論 6第1章 管理活動與管理理論 6第2章 管理道德與企業(yè)社會責任 8第3章 全球化與管理 9第4章 信息與信息化管理 10第二篇決策與計劃 11第5章 決策與決策方法 11第6章 計劃與計劃工作 14第7章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 15第三篇 組織 16第8章 組織設計 16第9章 人力資源管理 20第10章 組織變革與組織文化 21第四篇領導 22第11章 領導概論 22第12章 激勵 25第13章 溝通 26第五篇 控制 27第14章 控制與控制過程 27第15章 控制方法 28第六篇 創(chuàng)新 29第16章 管理的創(chuàng)新職能 29第17章 企業(yè)技術創(chuàng)新 30第18章 企業(yè)組織創(chuàng)新 31第三部分 專業(yè)課應試技巧總結指導 31一、分題型解題技巧 32模擬題 35模擬試題參考答案 36第四部分 結束語 39第一部分 序言為了更好的發(fā)揮本沖刺課程及其配套講義對專業(yè)課復習的指導作用，提高考研同學專業(yè)課的復習效率，請認真閱讀以下三點說明：一、沖刺階段復習方略如強化階段所述非統(tǒng)考專業(yè)課命題的總體特征是：非統(tǒng)考專業(yè)課的考查范圍既涉及學科的基礎知識、基本理論和技能，更突出考查學生分析問題及解決問題的能力。因而，對考生來說，沖刺階段明確知道該考試科目的重難點、考點分布、命題趨勢、考查風格；題型種類、題量比例；各題型解題技巧、各科目解題技巧、做題時間分配比例等等考試規(guī)律與應試技巧，無疑將成為沖刺復習的關鍵點，考研成敗的轉折點。此外，更為重要的，從學科知識上來說，考生更需要掌握學科知識的基本點、重點、難點、高頻考點，以及實際解決問題的綜合能力，從而滿足研究生選拔的質量要求。首先，現階段工作重心應是整體性、知識架構梳理、鞏固提升。一份答卷其實就是一份作品，如果說基礎階段是為作品打底色、描雛形，強化階段是為作品累素材、填骨架，那么沖刺階段就是在養(yǎng)精骨、行氣勢，從而循序漸進地具備了一氣呵成、完整順暢、妙筆生花般完成一件作品的能力。因此，在整合、梳理知識架構的基礎上打通脈絡，形成學科整體性、貫通性，知識與能力的相輔相成，就顯得尤為重要。其次，在強調整體框架重要性的基礎上，鎖定有效命題范圍，形成應試技巧能力。當考生在宏觀上把握了整個學科的來龍去脈，在中觀上洞悉了考試科目的重難點、考點分布、命題趨勢等有效命題范圍和方式，在微觀上具備了解題、時間分配等應試技巧，那么請問，還有什么能成為考場上的攔路虎、絆腳石呢？再者，模擬考試是必要的。選取基于歷年真題、經典題型習題以及本年度社會熱點、理論動態(tài)，遵循歷年真題的試卷結構、考點分布、難易程度、區(qū)分度等規(guī)律性因素，科學編制的目標碩士點模擬試題。一方面熟悉考點內容，另一方面提前找到考試時應有的感覺，把握節(jié)奏感，而且在模擬考試中遇到問題，還有機會尋求解決方案，查漏補缺，提前預防。二、沖刺課程授課內容與功能概述從總體上來說，承繼專業(yè)課基礎課程、強化課程的學習與講授邏輯，高密度、高精度地專題講解專業(yè)課命題重難點，權威剖析該專業(yè)課命題的趨勢、特點、風格和命題素材，輔以沖刺典型習題為檢驗，著重分析專業(yè)課各題型、各科目的解題方法及技巧，全面突破專業(yè)課考試黑洞，快速提升考生做題的效率、速度和準確度，幫助考生獲取高分。所謂 考什么學什么，怎么考怎么學 ，也就是這個道理。為達到以上功能，該沖刺課程：第一，從專業(yè)課參考書入手，即對目標院校及目標專業(yè)的參考書，依據歷年真題及學科本身的特點，通過強化階段對初試科目各章節(jié)知識點深度剖析、重難點總結和典型題練習，沖刺階段提升整合、梳理學科重難點、?？贾R點等有效考核范圍、學科結構，進行考點詳解和預熱，并通過配套沖刺練習，為實現從構建、理解、掌握專業(yè)課知識體系、邏輯結構到應試能力的全面轉變，提供知識層面的強大支持。第二，對考生在沖刺階段專業(yè)課的復習提供了指導意見。強化階段通過真題的回顧、練習、比較、解析，以及將真題中考察的知識點回歸至教材的分析，得出真題的題型結構、題量比例、考查知識點出處、頻次、考查知識點難度分級等考生關鍵備考指導信息。在此基礎上，點撥沖刺階段的學習方略，即宏觀（學科整體性） 中觀（范圍有效性） 微觀（應試技巧性），為實現沖刺階段復習范圍、復習方法、復習效率等的大幅提升，提供方法論層面的強大支持。三、如何高效發(fā)揮沖刺課程的指導作用經過基礎階段專業(yè)課的學習，考生對考研基本信息有了比較清楚的認識，更重要的是，考生對專業(yè)課各科目的原理、公式、概念等學科核心基礎知識有了一定程度的記憶、理解和掌握。并且，也已基本厘清學科各章節(jié)知識點之間的邏輯脈絡，初步建立起了系統(tǒng)、整體性的學科結構和知識框架脈絡。經過強化階段專業(yè)課的學習，考生將強化課程、講義和手頭其他復習材料作為強化指導材料，核心研讀研招單位指定或默認的參考書、真題，通過多遍研讀教材，結合強化課程的講授，構建起完整的專業(yè)課知識體系，透徹理解專業(yè)課的內在知識邏輯結構，并在精細研究歷年真題之后，對重要知識點能夠理解、記憶、掌握和應用，真正達到考研強化復習的目的，最終達到目標院校目標專業(yè)碩士研究生入學考試的水平和選拔標準。如何高效發(fā)揮沖刺課程的指導作用呢？首先，全面熟悉專業(yè)課命題趨勢、特點和考測邏輯，掌握學科重點、難點和高頻考點、考試動向，并通過典型題目全面掌握重難點、答題技巧，從而構建學科知識框架、應試系統(tǒng)框架和提升應試能力。因為體現在答卷中，一份完美的答卷作品，綱舉目張、思路清晰、語言流暢、觀點有理有據、論述深入淺出，某種程度上要比知識的死記硬背更加重要，畢竟導師的選擇標準是科研潛力、專業(yè)素養(yǎng)，而不是背書能力。第二部分 知識框架及重難點詳解北京工商大學會計、財務管理、企業(yè)管理專業(yè)，初試指定教材：《管理學》（第三版）周三多主編。在本部分中，以參考書為單位，按照章節(jié)、重難點、高頻考點、命題趨勢，進行考點詳解與預熱，并輔以配套沖刺經典習題作為學習檢驗和應試提升。此部分內容，是本講義的核心部分?！豆芾韺W》一、本書沖刺建議本書總共包括6篇，18個章節(jié)，整本書以總-分-總的結構作為知識脈絡， 總 第一篇介紹整體管理學概論，第二、三、四、五篇分別為管理學的職能：決策與計劃、組織、領導和控制，也是考試重點篇章所在，占整體考試內容的65%-75%，第六篇創(chuàng)新職能是滲透到以上四個管理職能之間的。其中歷年重點考查的章節(jié)為第1章、第5-7章、第8章、第10章、第11-14章、第16章，沖刺階段務必重點關注。同學們在沖刺復習階段，應該是建立在已經熟悉把握管理學整個學科邏輯脈絡的基礎上，進一步細化準確化概念原理，并且鍛煉站在總體角度上，統(tǒng)籌全局，對知識點和知識點之間學會前后聯系，綜合對比分析，進行提綱挈領，有助于綜合題的思路擴散。二、本書知識框架重難點總結第一篇總論第1章 管理活動與管理理論1、管理的定義、五種職能及其相互之間的關系。管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調相關資源的過程。?解釋：1）管理的載體是組織2）管理的本質是合理分配和協(xié)調各種資源的過程3）管理的對象是包括人力資源在內的相關資源4）管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新5）管理的目的是為了實現既定的目標管理的職能：信息、決策與計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新。?各種管理職能的關系：1)信息獲取是其他管理職能賴以有效發(fā)揮的基礎。2)決策既與其他管理職能有所交叉，又是計劃、組織、領導和控制的依據。3)計劃、組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施。4)創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次。5)管理就是這些職能的不斷循環(huán)2、管理理論形成與發(fā)展的代表代表人物及其觀點 ?管理理論最早出現在西方，西方的管理理論可以劃分為如下分支（按出現的先后順序）：古典管理理論、行為管理理論、數量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權變管理理論、質量管理理論。?古典管理理論分為：科學管理理論和組織管理理論1）科學管理理論著重研究如何提高單個工人的生產率。代表人物有：弗雷德里克 溫斯洛 泰羅、弗蘭克 吉爾布雷斯和莉蓮 吉爾布雷斯夫婦以及亨利 L.甘特等。a.泰羅的貢獻（科學管理之父 泰羅）基本內容：工作定額、標準化、能力與工作相適應、差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能相分離b.其他人的貢獻吉爾布雷斯夫婦的動作研究 動作研究和工作簡化甘特：創(chuàng)造了 甘特圖 ，提出了 計件獎勵工資制2）組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結構。代表人物有：亨利 法約爾、馬克斯 韋伯、林德爾 厄威克和切斯特 Z.巴納德等。a.法約爾的貢獻（ 5+6+14 ）：五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。六種基本活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。14條原則：分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從集體利益、報酬合理、集權與分權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。b.韋伯的貢獻：提出了 理想的行政組織體系 理論，其代表作是《社會組織與經濟組織》。c.巴納德的貢獻：把組織分為正式組織和非正式組織，為 社會系統(tǒng)學派 理論奠定了基礎。?行為管理理論行為管理理論始于20世紀20年代，早期稱為人際關系學說，后來發(fā)展為行為科學，即組織行為理論。1）梅奧及其領導的霍桑試驗，主要內容：a.工人是社會人，而不是經濟人。b.企業(yè)中存在非正式組織。c.生產率的提高取決于滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣2）行為科學馬斯洛的需要層次論；麥格雷戈的X、Y理論；赫茨伯格的雙因素理論；弗魯姆的期望理論；第2章 管理道德與企業(yè)社會責任3、影響管理道德的因素有哪些？管理者道德行為的影響因素1)道德發(fā)展階段a.最低層次 前慣例層次：個人只有在其利益受到影響的情況下才會做出道德判斷b.中間層次 慣例層次：道德判斷的標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望c.最高層次 原則層次：個人試圖在組織或社會的權威之外建立道德準則有關道德發(fā)展階段研究表明：人們漸進地通過這六個階段，而不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可能停留于任何一個階段，多數成年人的道德發(fā)展處于第4階段。2)個人特性管理者的個人特性（個人價值觀、自信心 、自控力 ）對組織的管理道德有著直接的影響3)組織結構組織內部機構和職責分工有沒有必要的權力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督組織內部有無明確的規(guī)章制度，上級管理行為的示范作用，績效評估考核體系會起到指揮棒的作用。4)組織文化有無誠信、包容的組織文化5)問題強度所謂問題強度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產生后果的嚴重程度道德問題強度會直接影響管理者的決策，具體有六個因素。4、改善企業(yè)道德行為的途徑?改善企業(yè)道德管理行為可以從以下幾個方面入手1)挑選高道德素質的員工2)建立道德守則和決策規(guī)則3)管理者在道德方面領導員工4)設定工作目標5)對員工進行道德教育6)對績效進行全面評價7)進行獨立的社會審計8)提供正式的保護機制第3章 全球化與管理5、作為全球化管理者，應該具備的幾個方面？作為一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的環(huán)境，即一般環(huán)境和任務環(huán)境，以及理解這些環(huán)境對管理的影響。其次，需要理解與掌握一些全球化管理者必須具備的關鍵能力。1）全球化管理的環(huán)境因素?一般環(huán)境：a)政治與法律環(huán)境：國家政治體制、政治的穩(wěn)定性、政府對外來經營者的態(tài)度、法律環(huán)境b)經濟和技術環(huán)境：經濟體制和經濟政策、經濟發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿Α⑹袌鲆?guī)模及其準入程度、科技發(fā)展水平、社會基礎設施。c)文化環(huán)境：權利距離、不確定性的避免、個人主義或集體主義、男性化或女性化、長期導向或短期導向。?任務環(huán)境：供應商、銷售商、顧客、競爭對手、勞動力市場及工會2）全球化管理者的關鍵能力a)國際商務知識b)文化適應能力c)視角轉換能力d)創(chuàng)新能力6、試比較不同的全球化經營的組織模式?在選擇目標市場和東道國市場的進入方式后，管理者就需要在戰(zhàn)略目標的指引下，管理和組織分布在世界各地的子公司和代理機構。這就需要企業(yè)在全球化和當地化之間進行權衡，選擇恰當的組織模式。a)全球一體化的壓力 （產品需求的同質性? 降低成本；全球戰(zhàn)略協(xié)調的競爭對手的出現）b)當地化反應的壓力 （不同國家的習慣不同；不同國家之間分銷渠道和銷售方式的差異；東道國政府在經濟和政治上的要求）從以上模型中可以看出有四種可供選擇的全球化組織模式：1)國際組織模式：利用現有能力向國際市場拓展2)多國組織模式：設在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務單位來運營3)全球組織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經營4)跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應的要求，通過復雜的協(xié)調機制進行全球一體化第4章 信息與信息化管理7、信息管理工作的過程？1)信息的采集信息是指管理者根據一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程信息采集的要點：明確采集的目的；界定采集的范圍；選擇信息源2)信息的加工對采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、準確化的過程。步驟：鑒別 篩選 排序 初步激活 編寫3)信息的存儲定義：指對加工后的信息進行記錄、存放、保管以便使用的過程注意的問題：準確性、安全性、費用性、方便性4)信息的傳播，即信息在不同主體之間的傳遞導致信息畸變的原因：傳播主體的干擾 、傳播渠道的干擾、傳播的客觀障礙的存在5)信息的利用有意識地運用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程。它是信息采集、加工、存儲和傳播的最終目的。6)信息的反饋對信息利用的實際效果與預期效果進行比較，找出發(fā)生偏差的原因，采取相應的控制措施以保證信息的利用符合預期的過程要求：反饋信息真實、準確；信息傳遞迅速、及時；控制措施適當、有效第二篇決策與計劃第5章 決策與決策方法8、決策的基本過程?決策，是管理者識別并解決問題的過程，或者是管理者利用機會的過程。1)診斷問題（識別機會）決策者必須知道哪里需要行動；盡力獲取精確、可依賴的信息。2)明確目標目標體現的是組織想要獲得的結果，明確所要獲得結果的數量和質量。3)擬定方案管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案，從多角度審視問題。4)篩選方案確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案。仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。5)執(zhí)行方案調動各種相關資源，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力。6)評估效果將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現偏差決策是一個循環(huán)往復的過程9、定性決策方法的分析比較？（一）集體決策方法1）頭腦風暴法針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路頭腦風暴法的四項原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論;建議不必深思熟慮，越多越好;鼓勵獨立思考、奇思妙想;可以補充完善已有的建議。其特點是倡導創(chuàng)新思維，時間一般在1－2小時，參加者5－6人為宜。2）名義小組技術選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議。召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，并形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考。3）德爾菲技術，用于聽取專家對某一問題的意見運用這一方法的步驟是：根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。（二）有關活動方向的決策方法1)經營單位組合分析方法：由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度，相對競爭地位體現在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限a)瘦狗型：經營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損 采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略b)幼童型：經營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現金。有前途：投入必要的資金，使其向 明星 型轉變；無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域。c)金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資 產生的大量現金可以滿足企業(yè)經營的需要d)明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高 不失時機地投入必要的資金，擴大生產規(guī)模2)政策指導矩陣：從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經營單位的現狀和特征，用一個3 3的類似矩陣的形式：a)區(qū)域9：業(yè)務代表大好的機會，應該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展b)區(qū)域7：經營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待c)區(qū)域5：經營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動其發(fā)展d)區(qū)域3：經營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務不應繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其它業(yè)務提供資金e)區(qū)域1：經營單位競爭能力和市場前景都很弱，應盡快放棄此類業(yè)務，以免陷入泥潭第6章 計劃與計劃工作10、計劃與決策的相互關系 ?決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯系的概念。區(qū)別是：因為這兩項工作需要解決的問題不同a)決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇b)計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排聯系是：兩者又是相互聯系的a)決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)b)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的11、計劃的層次體系關系?哈羅德 孔茨和海因 韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系1)目的或使命：它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所出的地位2)目標：組織的使命往往太抽象，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標3)戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃4)政策：是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書5)程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃6)規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動7)方案（或規(guī)劃）：一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、采取步驟等8)預算：是一份用數字表示預期結果的報表，通常是為規(guī)劃服務的12、計劃的編制過程 ?1)確定目標目標為組織整體各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準2)認清現在認清現在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現目標的途徑；不僅需要有開放的精神，還要有動態(tài)的精神3)研究過去不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規(guī)律4)預測并有效地確定計劃的重要前提條件前提條件是關于要實現計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況；限于那些對計劃來說是關鍵性的，或具有重要意義的假設條件。5)擬定和選擇可行性行動計劃6)制定主要計劃7)制定派生計劃，如業(yè)務計劃派生的生產計劃、銷售計劃、廣告計劃等8)制定預算，用預算使計劃數字化第7章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施13、如何進行戰(zhàn)略環(huán)境分析？天、地、彼、己、顧客（目標市場）1)外部環(huán)境 天 ，即在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內容：政治、社會、經濟、技術、自然五個方面2)行業(yè)環(huán)境 地公司環(huán)境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境美國學者波特提出了著名的五力模型：（1）現有企業(yè)間的競爭（2）潛在的入侵者（3）替代品生產商研究（4）買方的討價還價能力研究（5）供應商的討價還價能力研究3)競爭對手 彼一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來： ①不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè) ②進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應4)企業(yè)自身 己價值鏈分析法：企業(yè)的各種價值活動可以分為兩類：一是基本活動：輸入物流、生產作業(yè)、輸出物流、市場營銷和銷售、服務。二是輔助活動：企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購5)顧客（目標市場）企業(yè)顧客研究的主要內容是：總體市場分析、市場細分、目標市場確定、產品定位。14、目標管理的定義及過程?定義：目標管理，是指上級和下級共同制定目標，通過下級自己的積極性，通過上下級協(xié)調來達到這些目標，并通過主要由下級對目標的完成情況進行自我評估，它是調動下屬積極性，鼓勵下屬創(chuàng)新，防止工作中出現內部矛盾的目標和看似有目標卻根本沒有目標的一種管理方法?？状恼J為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現組織目標和個人目標。1)制定目標2)明確組織的作用3)執(zhí)行目標4)評價成果5)實行獎懲6)制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)第三篇 組織第8章 組織設計15、組織設計的任務和原則?1）組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書a)組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結構可以用復雜性、規(guī)范性和集權性三種特性來描述。b)職務說明書簡單而明確地指出：該管理職務的工作內容、職責與權力，該職務在組織中與其他職務之間的區(qū)別與聯系，職務人員需具備的專業(yè)背景、知識結構、工作經驗、管理能力等基本條件。2）組織設計的原則a)專業(yè)化分工原則b)統(tǒng)一指揮原則c)控制幅度原則d)權責對等原則e)柔性經濟原則16、組織設計的影響因素?影響組織設計的因素有四個：（1）環(huán)境的影響，環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分組織設計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調整；根據外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構；根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構；通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性；通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。（2）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構：數量擴大階段 單一組織結構；地區(qū)開拓階段 建立職能部門；縱向聯合發(fā)展階段 建立職能結構；產品多樣化階段 建立產品型組織結構。梅爾斯和斯諾進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型：a)防御者型 高度的集權和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動b)探險者型 柔性、分權化的組織結構c)分析者型 一方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構d)反應者型 這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力（3）技術的影響根據制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產技術；大批量生產技術；流程生產技術。不同的技術類型和公司結構之間存在著明顯的相關性，而且組織的績效與技術和結構之間的 適應度 密切相關（4）組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度、集權化程度、復雜化程度、人員結構比率組織生命周期各個階段的特點：a)創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化b)集合階段：偏重于集權制、欠規(guī)范c)規(guī)范化階段：呈現官僚制特征d)精細階段：僵化、衰退17、組織部門化的幾種基本形式比較分析？（1）職能部門化按照生產、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門?能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動?符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工學習的積極性?簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現?不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工?可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合?部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現?不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于 多面手 式的人才成長（2）產品或服務部門化，按照產品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組?有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭?有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻?有助于決策部門加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整?為 多面手 式的管理人才提供了較好的成長條件?企業(yè)需要更多的 多面手 式的人才去管理各個產品部門?各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現?部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對 多面手 級人才的監(jiān)督成本（3）地域部門化，按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動?可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營?地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策?通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業(yè)壓力，爭取寬松的經營環(huán)境，又可以充分利用當地有效的資源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險?企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制?各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高（4）顧客部門化概念：根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動（5）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動（6）矩陣型結構由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性?打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線?當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式（7）動態(tài)網絡型結構以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式18、管理層級與管理幅度之間的對比分析（錐型式組織結構和扁平型式組織結構的對比分析）？管理幅度是，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。管理層級，即組織層級，是由于組織任務存在的遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了的一種層次。組織層次受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，包括人員越多，則組織層級也就越多；在組織規(guī)模確定的條件下，組織層級與組織幅度呈反比，即上級直接領導的下屬越多，組織層級就越少，反之則越多。組織層級與組織幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)，一種是扁平式的組織結構，另一種是錐型式的組織結構形態(tài)。1）扁平式組織結構優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較快，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度，同時下屬也缺少提升機會。2）錐型式組織結構優(yōu)點：能對下屬及時的指導和控制，層級之間的關系比較緊密，有利于工作的銜接，也為下屬提供了更多的提升機會。缺點：信息的傳遞速度慢，失真度高，增加了管理層之間的溝通難度和溝通成本，增加管理工作的復雜性。19、集權、分權和授權之間的相互關系和比較？?授權是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級，它包含三層意思：分派任務、授予權力或職權、明確責任授權與分權的區(qū)別：a)分權是授權的一個基本方面b)授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人?集權和分權是組織層級化設計中的兩種相反的權利分配方式a)集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依據上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。b)分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。c)集權和分權是兩個相對的概念。d)管理實踐中不存在絕對的集權或是絕對的分權。e)將集權和分權有效地結合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本要求。第9章 人力資源管理20、試比較管理人員內部晉升與外部招聘的優(yōu)點和局限性？1）外部招聘，就是根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。優(yōu)勢：備難得的 外部競爭優(yōu)勢有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系能夠為組織輸送新鮮血液劣勢：外聘者對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘對內部員工的積極性造成打擊2）內部提升，是指組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務。有利于調動員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作可能會導致組織內部 近親繁殖 現象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾21、績效評估作用和程序？績效評估，組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度績效評估的作用表現在以下幾個方面：2)為組織發(fā)展提供了重要的支持3)為員工提供了一面有益的 鏡子4)為確定員工的工作報酬提供依據5)為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據績效評估的步驟：1)確定特定的績效評估目標2)確定考核責任者3)評價業(yè)績4)公布考核結果，交流考評意見5)根據考評結論，將績效評估的結論備案第10章 組織變革與組織文化22、組織變革過程中可能遇到的阻力？如何克服這些阻力？組織變革就是組織根據內外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內容或重點，并據此對組織中的崗位、機構以及結構進行調整，以適應組織發(fā)展的要求。這種調整必然導致不同活動在組織中的相對重要性發(fā)生變化，從而不同組織部門及其成員在組織中相對權力和利益地位也發(fā)生變化。因此，任何組織變革都可能會遇到來自組織成員個人或群體因對變革不確定后果的擔憂而引發(fā)的阻力。組織變革的阻力a)個人阻力：利益上的影響和心理上的影響b)團體阻力：組織結構變革的影響和人際關系調整的影響消除組織變革阻力的管理對策a)客觀分析變革的推力和阻力的強弱b)創(chuàng)新組織文化c)創(chuàng)新策略方法和手段23、組織文化的功能？如何塑造?組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的功能：整合功能、適應功能、導向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能組織文化的塑造途徑：a)選擇合適的組織價值觀標準b)強化員工的認同感c)提煉定格d)鞏固落實e)在發(fā)展中不斷豐富和完善第四篇領導第11章 領導概論24、領導行為論的主要觀點？領導行為論試圖從研究領導者的行為特點與績效的關系，來尋找最有效的領導風格（1）密執(zhí)安大學的研究：由R 李克特及其同事在1947年開始進行，試圖比較群體效率如何隨領導者行為的變化而變化兩種不同的領導方式：?工作導向型 關心工作的過程和結果，下屬只是實現目標或任務績效的工具結論：員工導向的領導者與高的群體生產率和高滿意度正相關，而生產導向的領導者則與低的群體生產率和低滿意度正相關（2）俄亥俄州立大學的研究：兩個研究維度：關懷維度：領導者對員工以及領導者與追隨者之間的關系，對相互信任、尊重和友誼的關心定規(guī)維度：領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向（3）管理方格論：由布萊克和穆頓提出管理步驟：?把管理人員按他們的績效導向行為（稱為對生產的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值?以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型?對每種類型領導者進行分析（鄉(xiāng)村俱樂部型、團隊型、貧凡型、任務型和中庸之道型）25、領導情景論（菲德勒權變理論、路徑-目標理論、領導生命周期理論）的主要觀點，及對現代管理者的啟示？情景論認為，并不存在具有普遍適用的領導特性和領導行為，有效的領導者能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領導行為和領導方式1)菲德勒權變理論不存在一種 普遍適用 的領導方式或領導風格，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數：S=f（L，F，E）S－領導方式，L－領導者特征，F－追隨者的特征，E－環(huán)境2)路徑－目標理論所謂 路徑 目標 是指有效的領導者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現目標所應遵循的路徑。四種領導行為：指導型領導；支持型領導；參與型領導；成就導向型領導。3)領導生命周期理論這一理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功?成熟度 個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期論提出任務行為和關系行為這兩種領導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領導方式：?指導型領導：（高任務 低關系），領導者定義角色，告訴下屬應該做什么、怎樣做以及在何時何地做?推銷型領導：（高任務 高關系），領導者同時提供指導行為與支持行為。?參與型領導：（低任務 高關系），領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。?授權型領導：（低任務 低關系），領導者提供較少的指導或支持。第12章 激勵26、激勵的需要理論（需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論）?(1) 需要層次理論由美國社會心理學家亞伯拉罕 馬斯洛(Abraham Maslow)提出該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內容的問題需要層次論有兩個基本出發(fā)點a)人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為b)人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現主要內容：馬斯洛認為每個人其實都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要(2)雙因素理論也叫 保健 激勵理論 ，由美國心理學家弗雷德里克 赫茲伯格于五十年代后期提出這一理論的研究重點，是組織中個人與工作的關系問題影響人們行為的因素主要有兩類：a)保健因素 與人們的不滿情緒有關的因素b)激勵因素 與人們的滿意情緒有關的因素（3）成就需要理論由美國管理學家大衛(wèi) 麥克蘭提出，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的，有三種需要研究最多：a)成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人b)依附需要：指渴望結成緊密的個人關系、回避沖突以及建立親切的友誼c)權力需要：指渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威麥克蘭對人的需要及其在管理學上的意義研究了二十多年，他指出：a)有著強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人b)有著強烈依附感需要的人，是成功的 整合者c)有著強烈權力需要的人，經常有較多的機會晉升到組織的高級管理層27、激勵的過程理論（公平理論、期望理論和強化理論）？1)公平理論美國心理學家亞當斯首先提出，也稱為社會比較理論?；A在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種：a) 其他人 ：包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當的同類人b) 制度 ：指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運作c) 自我 ：指自己在工作中付出與所得的比率2)期望理論由美國心理學家V.弗魯姆提出并形成，認為只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯系的判斷：努力 績效的聯系；績效 獎賞的聯系；獎賞 個人目標的聯系員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積：M= V E（式中：M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值）3)激勵的強化理論，由美國心理學家斯金納提出的，該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數。根據強化的性質和目的，強化可以分為兩大類型a)正強化 ：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現b)負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾第13章 溝通28、有效溝通的障礙，如何消除障礙實現有效溝通？有效溝通，簡單的說就是傳遞和交流信息的可靠性和準確性高，它還表示組織對內外噪音的抵抗能力強，溝通的有效性和組織的智能是連在一起的，溝通的有效性越明顯，則說明組織智能越高。有效溝通的影響因素：a)個人因素：有選擇地接受、溝通技巧的差異b)人際因素：溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠性度、發(fā)送者與接收者之間的相似程度c)結構因素：地位差別、 信息傳遞鏈、 團體規(guī)模、空間約束d)技術因素：語言、非語言暗示 、媒介的有效性、信息過量克服溝通中的障礙一般有以下準則（實現有效溝通） ：a)明了溝通的重要性，正確對待溝通b)培養(yǎng) 聽 的藝術c)創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境d)縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性e)建立特別委員會，定期加強上下級的溝通f)非管理工作組g)加強平行溝通，促進橫向交流第五篇 控制第14章 控制與控制過程29、控制的過程?（1）確定標準a)確定控制對象：經營活動的成果是需要控制的重點對象，影響企業(yè)在一定時期經營成果的主要因素有：關于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設；資源投入；組織的活動b)選擇控制的重點：獲利能力、市場地位、生產率、產品領導地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責任、短期目標與長期目標的平衡c)制定標準的方法：統(tǒng)計性標準；根據評估建立標準；工程標準。（2）衡量績效a)通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性b)確定適宜的衡量頻度c)建立信息反饋系統(tǒng)（3）糾正偏差找出偏差產生的主要原因，確定糾偏措施的實施對象：人員、部門、對象。選擇恰當的糾偏措施：a)使糾偏方案雙重優(yōu)化b)充分考慮原先計劃實施的影響c)注意消除人們對糾偏措施的疑慮30、什么是有效控制？1)適時控制企業(yè)經營活動中產生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產生及其嚴重程度的信息。2)適度控制適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。適度控制要注意以下幾個方面的問題：a)防止控制過多或控制不足b)處理好全面控制與重點控制的關系c)使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益3)客觀控制控制工作應該針對企業(yè)的實際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進客觀的控制源于對企業(yè)經營活動狀況及其變化的客觀了解和評價4)彈性控制有效的控制系統(tǒng)應在遇到突發(fā)的、無力抗拒的變化情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運營。彈性控制通常與控制的標準有關。一般地說，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標準第15章 控制方法31、標桿控制的內涵及步驟？1）內涵：標桿控制是以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領先企業(yè)或組織內某部門作為基準，將本企業(yè)的產品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復進行的一種管理方法。a)確定標桿控制的項目b)確定標桿控制的對象和對比點c)組成工作小組，確定工作計劃d)資料收集和調查e)分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法f)明確改進方向，制定實施方案g)溝通與修正方案h)實施與監(jiān)督i)總結經驗j)進行再標桿循環(huán)32、平衡積分卡的內涵及其優(yōu)點？內涵：平衡積分卡是由財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個方面構成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標。平衡記分卡控制的優(yōu)點：a)將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位b)使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進行交流和學習，并與各部門和個人的目標聯系起來c)使戰(zhàn)略目標在各個經營層面達成一致d)有助于短期成果和長遠發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一第六篇 創(chuàng)新第16章 管理的創(chuàng)新職能33、創(chuàng)新職能的基本內容？1)目標創(chuàng)新企業(yè)是在一定的經濟環(huán)境中從事經營活動的，特定的環(huán)境要求企業(yè)按照特定的方式提供特定的產品。環(huán)境的變化要求企業(yè)的生產方向、經營目標以及企業(yè)在生產過程中與其他社會經濟組織的關系進行相應的調整2)技術創(chuàng)新要素創(chuàng)新；要素組合方法的創(chuàng)新；要素組合結果創(chuàng)新3)制度創(chuàng)新產權制度的創(chuàng)新；經營制度的創(chuàng)新；管理制度的創(chuàng)新4)組織機構與結構的創(chuàng)新企業(yè)系統(tǒng)的正常運行，既要求具有符合企業(yè)及其環(huán)境特點的運行制度，又要求具有與之相應的運行載體，即合理的組織形式5)環(huán)境創(chuàng)新企業(yè)與環(huán)境的關系，不是單純地去適應，而是在適應的同時去改造、去引導、甚至去創(chuàng)造環(huán)境創(chuàng)新是指通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，去引導環(huán)境朝著有利于企業(yè)經營的方向變化34、何謂流程再造？流程再造可能受到那些因素的影響？如何有效地組織流程再造？1）內涵：美國管理學者邁克爾 哈默和詹姆斯 錢皮提出工作流程再造的思想（BPR），它強調以流程導向來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的職能導向的組織形式，它追求于流程的改造和創(chuàng)新，為組織的創(chuàng)新工作提供了全新的思路。2）影響因素：a)工作流程的構成：工作、邏輯關系、轉換關系b)影響工作流程組織構成的因素：組織文化、工藝技術特征、管理風格3）有效實現流程再造組織流程再造的根本目標是追求在既定組織目標與組織文化、工藝技術和管理風格下的組織的效率，因此，在動態(tài)的環(huán)境下，各種內外環(huán)境因素的變化都要求對組織的流程加以變革和再造，只有如此才能實現組織目標、技術和人的動態(tài)的平衡。a)組織企業(yè)實施業(yè)務流程再造是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要b)組織工作流程再造的根本目標是建立顧客滿意的工作流程c)組織工作流程再造追求實現目標、技術和人的動態(tài)平衡第17章 企業(yè)技術創(chuàng)新35、 先發(fā)制人 的戰(zhàn)略和 后發(fā)制人 的戰(zhàn)略對比分析？先發(fā)制人 戰(zhàn)略，即領先戰(zhàn)略，是在行動上 先人一步 ，目的是在市場競爭中 高人一籌 。目的在于在技術上領先同行業(yè)內的其他企業(yè)，以獲得市場競爭中至少是在某段時期內的壟斷地位。a)可給企業(yè)帶來良好的聲譽b)可使企業(yè)占據有利的市場地位c)可使企業(yè)進入最有利的銷售渠道d)可使企業(yè)獲得有利的要素來源e)可使企業(yè)獲取高額的壟斷利潤a)要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費用b)需求的不確定性c)技術的不確定性后發(fā)制人 戰(zhàn)略，即追隨戰(zhàn)略，是指企業(yè)緊緊追隨在領先企業(yè)的后面采用新技術，并對別人已經采用的技術加以改進和提高，特別是在降低產品成本和完善產品質量上付出更多的努力。后發(fā)者雖然在時間上、用戶心目中技術水平的形象上可能處于稍微不利的地位，但可以（優(yōu)點）：a)分享先期行動者投入大量費用而開發(fā)的行業(yè)市場b)根據已基本穩(wěn)定的需求進行投資c)在率先行動者技術創(chuàng)新的基礎上進一步完善，使之更加符合市場的要求第18章 企業(yè)組織創(chuàng)新36、知識經濟條件下企業(yè)制度創(chuàng)新的特點？對管理活動的啟示？a)在知識社會，知識正變?yōu)樽钪匾馁Y源，企業(yè)內部的權利關系正朝向知識擁有者的方向變化b)企業(yè)的制度結構正從 資本的邏輯 轉向我們所稱的 知識邏輯c)權力派生于知識(特別是協(xié)調知識)的供應，利益(經營成果的分配)由知識的擁有者所控制，正逐漸成為后工業(yè)社會或知識社會的基本特征。啟示：企業(yè)本身應是由有形資源和無形資源組成的集合體。在主要由資源決定企業(yè)邊界和績效的觀念中，企業(yè)與其說是某種固定資產的載體和表現形式，不如說是某種經營知識體系的載體和表現形式，不如說是某種經營知識體系的載體。由于知識的隱形和顯性特征，企業(yè)要試圖控制伴隨競爭環(huán)境的變化而增加的各種知識是相當困難的，因此，要進行有效的競爭，企業(yè)必須走向合作，選擇合作的競爭戰(zhàn)略。第三部分 專業(yè)課應試技巧總結指導專業(yè)課的考試雖然是不同招生單位有不同的題型結構，但考查的內容大致都分為兩部分：一是考查考生對本專業(yè)基本概念、基本理論、基本技能的掌握情況，二是對基本概念、基本理論、基本技能的運用情況。因此，總的答題原則就是要盡量答得多一些、全一些、深一些，同時注重條理，邏輯性強，字跡工整。（一）心理技巧1、樹立信心，克服怯場（良好的心理素質是最重要的，不能因為緊張而失常發(fā)揮，以致功虧一簣）2、摒棄 雜 念，緩解情緒3、集中注意，速入狀態(tài)（二）答題技巧1、審題要慢，答題要快2、先易后難，敢于放棄3、先熟后生，合理用時4、書寫規(guī)范，既對又全（三）思維技巧1、先常規(guī)，再技巧2、先特殊，再發(fā)散3、先結果，再探索4、先聯想，再轉化一、分題型解題技巧1.1題型一 簡答題簡 答，看分值確定答題字數，言簡意賅，準確清晰。a.不能輕視審題，認為題干很簡單一看便知匆忙回答，要明了所提問題，抓住題中的關鍵詞和答題要求。b.在分析題目基礎上理清答題思路，確立要點順序。c.解答不要啰嗦，看分值確定字數，只答要點，少做解釋。d.答題給出要點序號或分出段落，分清層次，卷面清楚整潔。美國社會心理學家亞伯拉罕 馬斯洛提出該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內容的問題。需要層次論有兩個基本出發(fā)點：一是：人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；二是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現主要內容：馬斯洛認為每個人其實都有五個層次的需要：a)生理需要，是人類的基本需要，如衣食住行等。b)安全需要，保護自己免受身體和情感傷害的需要，分為現在的安全需要和對未來的安全需要。c)社交需要，包括友誼、愛情、歸屬和接納方面的需要。d)尊重需要，分為內部尊重和外部尊重。e)自我實現需要，成長和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現理想的需要。1.2題型二 辨析題理清相似概念之間的區(qū)別和聯系，抓住要點，答題思路明確，有理有據。針對辨析題，先說明觀點，正確，不正確或是不完全正確。再分別說明理由其他同論述題這個命題不完全正確，戰(zhàn)略性計劃不一定是長期計劃，戰(zhàn)術性計劃不一定是短期計劃。計劃的類型按照時間長短劃分是長期計劃和短期計劃a)長期計劃是描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針。b)短期計劃是具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應該從事何種活動和應達到的要求。按照綜合性程度劃分是戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術性計劃，綜合性程度主要體現在時間長短和范圍廣狹等方面。a)戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。b)戰(zhàn)術性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。所以戰(zhàn)略性計劃不一定是種長期計劃，戰(zhàn)術性計劃也不一定就是短期計劃。在管理實踐中，針對發(fā)展成熟的企業(yè)集團，可能戰(zhàn)術性計劃也是一種五年以上的長期計劃。針對發(fā)展迅速的企業(yè)來說，戰(zhàn)略性計劃可能是愛五年以內，一年以上的短期計劃。因此，我們說這個 戰(zhàn)略性計劃是長期計劃而戰(zhàn)術性計劃是短期計劃 的命題不完全正確1.3題型三 分析題看清問題，詳細全面作答，適當拓展，結合實際。首先你要明確這個問題是什么（定義的主體、客體、目地、解決問題的途徑等等）？然后要問為什么會有這樣的問題？然后要明白這個問題的歷史源遠，現在的實際情況是怎樣的，發(fā)展前景是怎樣的？然后要明確我們解決這個問題的目的是什么？然后才能去確定解決這個問題的途徑是什么？最后再說說目前最大的困難是什么，前景怎樣？所謂管理職能，是管理過程中各項行為的內容的概括，是人們對管理工作應有的一般過程和基本內容所作的理論概括。管理五個職能是相輔相成、相互影響、相互作用、相互交叉滲透的，缺一不可。每一個職能都有其重要的作用及價值，缺了任何一個要素，管理活動都是無法順利進行、有序展開的。a)決策職能通過方案的產生和選擇以及通過計劃的制定表現出來；b)組織職能通過組織結構的設計和人員的配備表現出來；c)領導職能通過領導者和被領導者的關系表現出來；d)控制職能通過對偏差的識別和糾正表現出來；e)創(chuàng)新職能是通過組織提供的服務或產品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進來表現其存在的，對一個有活力的組織來說，創(chuàng)新無處不在、無時不在。創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂和生命。五種管理職能之間的相互關系：a)決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據。b)組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施c)創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中總之，決策與計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新這五種管理職能不是孤立的，是相互關聯在一起的整體。1.4題型四 案例分析題不可偏離案例，以案例問題為指導，結合相關知識點作答，適當拓展，視角綜合全面，有創(chuàng)新點。?案例分析題的回答可以分為三部分：第一步，明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么，并用鮮明的語言表達出來，針對這些共性的問題應該從哪些大的方面視角著手解決。第二步，針對第一步發(fā)現的共性問題，針對案例所提出的問題，從宏觀角度高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議即提出具有本質性的建議措施不必糾纏于具體公司內容細節(jié)矛盾問題。第三步，在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎上就案例中具體矛盾和問題提出制度性功能性的改進建議而不必就事論事。另外，卷面一定要整潔并且根據邏輯關系劃分段落標記和序號等級，字數過多和過少都不理想，以卷面整潔，留夠天地空當恰當用完略有結余為佳。某單位7月份要進行年度中期業(yè)績考核，并且據此發(fā)季度獎金。職工們很重視這件事情，并且很期待。職工A聰明能干、工作積極、認真刻苦。領導對他也很重視，曾多次肯定他工作中的成績，為他明確計劃和目標，并讓他擔任了很重要的工作。但是，在這次中期考核中，領導考慮到平均性，職工A的獎金和別人是一樣的?？己私Y果讓原本期望值很高的職工A很生氣。他認為，自己受到了不公平待遇，平時天天口頭表揚，在季度獎金中卻沒有絲毫體現。他一氣之下，向單位遞交了辭職報告。請用管理學的相關理論對上述案例進行分析，并給該單位管理者提出一些具體的建議。1）案例中突顯的主要問題是該單位管理者沒有對員工進行恰當的績效衡量和激勵措施。職工A工作積極，認真刻苦，領導者肯定并且重視，說明其工作是優(yōu)秀的，但是并沒有在年度中期業(yè)績考核中得到良好的體現，職工A的獎金和其他員工一樣。這說明目前的績效衡量體系存在一定的問題。同時，該案例中領導平時只是在口頭上表揚，沒有做出恰當的激勵措施，未認識到員工真正未滿足的需要是什么。通過激勵的需要理論我們知道，人作為社會人，是有多種需要的，生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。2）建議：改進績效評估的方案，采用更加適合的績效評估方案。（可再拓展a. b. c. d. e. ）和員工進行溝通，認識其未滿足的需要（a.績效工資b.員工持股計劃c.靈活的工作日程d.目標管理 ）改變領導方式（a b c d ）通過以上這些措施，才能留住人才，才能使得企業(yè)得到長久發(fā)展。一、簡答題（本題含6個小題，每題10分，共60分）1、影響管理倫理的因素有哪些？2、決策過程包括哪幾個階段的工作？3、如何利用經營單位組合分析法幫助企業(yè)進行經營決策？4、簡述馬斯洛需求層次理論的主要內容。5、簡述領導生命周期理論？6、組織沖突的起源有哪些？如何妥善地處理沖突？二、辨析題（本題含1個小題，共20分）1、管理幅度越大管理層次越多，管理幅度越小管理層次越少。三、論述分析題（本題含2個小題，每題20分，共40分）1、錐形層級形態(tài)與扁平形態(tài)層級兩者關系如何？2、控制的過程？并簡單結合實例或工作中實例說明四、案例分析題（本題含1個小題，共30分）50年代初，弗考夫和中學時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在10年內把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設一家大的商店。很快擴充到了25家商店。從一開始，科維特的管理就是集權式的?？偛坎倏v著所有的經營活動和其它各項政策，商店經理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權力。弗考夫經常四處巡視，直接管理相當大數量的商店，直到這一數量超出了他力所能及的范圍?？凭S特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現場給各商店作領導。但是，隨著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。1、所采用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？2、科維特公司的發(fā)展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應當怎樣進行組織設計？模擬試題參考答案（答案僅供參考）一、簡答題（本題含6個小題，每題10分，共60分）1、影響管理倫理的因素有哪些？1)道德發(fā)展階段：前慣例層次、慣例層次和原則層次2)個人特性：包括價值觀、自信心和自控力等3)組織結構4)組織文化：有無誠信、包容的組織文化5)問題強度：是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產生后果的嚴重程度2、決策過程包括哪幾個階段的工作？1)診斷問題（識別機會）決策者必須知道哪里需要行動，盡力獲取精確、可依賴的信息2)明確目標：目標體現的是組織想要獲得的結果，明確所要獲得結果的數量和質量3)擬定方案：管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案，從多角度審視問題4)篩選方案：確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案，仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險5)執(zhí)行方案：調動各種相關資源，以保證方案的順利執(zhí)行，有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力6)評估效果：將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現偏差，決策是一個循環(huán)往復的過程。3、如何利用經營單位組合分析法幫助企業(yè)進行經營決策？?由波士頓咨詢公司提出?以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度?相對競爭地位體現在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力?業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限1)瘦狗型：經營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損 采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略2)幼童型：經營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現金。有前途：投入必要的資金，使其向 明星 型轉變；無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域。3)金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資 產生的大量現金可以滿足企業(yè)經營的需要4)明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高 不失時機地投入必要的資金，擴大生產規(guī)模4、簡述馬斯洛需求層次理論的主要內容。由美國社會心理學家亞伯拉罕 馬斯洛提出，該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內容的問題，需要層次論有兩個基本出發(fā)點1)人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為2)人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現主要內容：馬斯洛認為每個人其實都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要5、簡述領導生命周期理論？（應結合圖說明）這一理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功成熟度 個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期論提出任務行為和關系行為這兩種領導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領導方式：1)指導型（telling）領導：高任務 低關系2)推銷型（selling）領導：高任務 高關系3)參與型（participating）領導：低任務 高關系4)授權型（delegating）領導：低任務 低關系6、如何妥善地處理沖突？1)謹慎地選擇想處理的沖突2)仔細研究沖突雙方的代表人物3)深入了解沖突的根源4)妥善地選擇處理辦法（強制、協(xié)作、妥協(xié)、回避、遷就）二、辨析題（本題含1個小題，共20分）1、管理幅度越大管理層次越多，管理幅度越小管理層次越少。不正確。管理幅度越大管理層次越少，管理幅度越小管理層次越大。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小。則管理層次增加。 管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)和錐型結構形態(tài)。1、扁平結構是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。2、錐型結構是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。三、論述分析題（本題含1個小題，共20分）1、錐形層級形態(tài)與扁平形態(tài)層級兩者關系如何？1)錐型的層級結構管理幅度較小，管理層級較多。每個層級上的機構和崗位之間分工精細、權責明確。由于需要由每個主管直接管轄的下屬的數量有限，因此不僅可以對下屬直接進行有效地指揮和指導，促進下屬管理素質與能力的改進，而且接受到的信息相對明確，識別、處理以及利用有限信息的質量也因此而比較高。但是傳遞速度慢，而且容易失真。2)扁平型層級結構管理幅度相對較大，層級相對而言較少，各層次上各機構與崗位間的分工相對比較粗。由于主管直接控制的下屬數量較多，因此下屬自主行動的空間相對較大，從而有利于他們主觀能動性的發(fā)揮，有利于其能力的培養(yǎng)。同時也可能使這些主管的信息量較大，影響對這些信息價值的正確識別和及時利用，從而影響決策的準確性和及時性。2、控制的過程？并簡單結合實例或工作中實例說明1）確定標準a)確定控制對象 經營活動的成果是需要控制的重點對象，影響企業(yè)在一定時期經營成果的主要因素有：關于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設，資源投入組織的活動b)選擇控制的重點 獲利能力、市場地位、生產率、產品領導地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責任、短期目標與長期目標的平衡c)制定標準的方法2）衡量績效a)通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性b)確定適宜的衡量頻度，控制過多或不足都會影響控制的有效性c)建立信息反饋系統(tǒng)3）糾正偏差a)找出偏差產生的主要原因b)確定糾偏措施的實施對象：人員、部門、對象c)選擇恰當的糾偏措施：使糾偏方案雙重優(yōu)化，充分考慮原先計劃實施的影響，注意消除人們對糾偏措施的疑慮。四、案例分析題（本題含1個小題，共30分）要點：（要結合教材中相關知識點）1、所采用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？提示：開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步發(fā)展。2、科維特公司的發(fā)展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應當怎樣進行組織設計？提示：從組織變革的步驟著手分析第四部分 結束語沖刺課程結束了，但距離考試還有一段時間。在接下來的考前沖刺學習過程中，你打算如何學習，應該注意哪些問題，才能做到事半功倍，提高自己的學習效率，為考前做好充足的準備？我們結合往年成功考生的經驗，提供如下幾條建議：一、專業(yè)課的內容龐雜，如何有效突破記憶難點？故事法 就是把需要記憶的內容當作一篇故事，像看故事一樣瀏覽幾遍，不給自己壓力，記住大概的 情節(jié) 即可，這樣多重復，就會慢慢記住了，而且記的很全面。定位法 即以段落為基本單位，記住段落的前后位置?？吹较嚓P題目時，那一頁或幾頁書就會出現在腦海里，使考生在答題中不會遺漏大的要點，其中的要害是抓主干句、抓論點句。脈絡法 就是提綱挈領，梳理知識的脈絡、結構。最簡單的辦法：利用專業(yè)課參考書的目錄，在紙上將全部章、節(jié)的標題按照層級列出，再將每一標題涉及的知識點一個個的回憶寫出來，然后再對照參考書，補上遺漏的并重點記憶。這樣無論考查重難點、或是一些較偏的知識點，都能應付自如。默寫法 對于概念、公式、理論等這種固定化、條式化的知識點，要在理解的基礎上反復記憶，默寫也不失為一種好的方法。俗話說 眼過千遍，不如手過一遭 。二、要制定并執(zhí)行合理的個人考前沖刺學習計劃學習管理，簡單的說就是利用管理學的方法，通過 計劃、組織、領導、控制 等手段，把學習程序化、流程化、規(guī)范化，從而達到高效學習之目的。因此，每一位學習者其實都是自己學習行為的管理者。學習管理者的成效往往是決定學習成效的最關鍵因素，而這需要像管理者一樣的思考和行動。因此，制定適合學科學習特點、個人學習風格、階段學習需求的學習計劃就成為影響學習過程安排是否科學、合理，學習結果好壞的關鍵。一個學習者如何做到卓有成效，一般具有以下5個特征：（1）學習目標：以目標和績效為導向；只做正確的事情，心無旁騖，并制定精細的學習計劃。（2）學習范圍：明晰自己目標所要求的全范圍知識和考查程度、方式。（3）知識層級：以考試為導向，知識按重要層級，有針對性訓練，并只做最重要的事情；（4）學習過程：以階段目標為引導，精細操作學習過程，注重出色績效，選擇性搜集所需要的信息，并只做有效的決策。（5）身心調整：身體是革命的本錢。三、堅持到底，相信自己可以曾經看過陸川導演的《可可西里》，巡山隊員劉棟被流沙吞噬時那一刻的窒息曾讓當時的我們感同身受，就是這么一點一點的陷了下去，沒有喧囂，沒有掙扎，一個人的寂寞安靜從最里面啃噬著信念、精神和一切不合時宜的青春與激情?？佳泻螄L不是如此？考研成功的人們，他們說 成功之花，人們只驚慕她現時的明艷，然而當初她的芽兒，浸透了奮斗的淚泉，灑遍了犧牲的血雨 ；考研失敗的人們，他們說 盡吾志而不至者可以無悔矣 ！是啊，用心地走過這一程，走過了人生的一次蛻變，經歷過彷徨，經歷過痛苦，經歷過無奈。若用七月流火而備，以一秋晨耕而來 ，那么縱有冬月寒冰如柱，相信也終能破繭成蝶。在此，真誠地希望，將要走進考場的你們看過之后，可以少一些擔心，惶恐和焦躁，多一分自信和堅持。有句話說的好 人生的路有幾步是需要跑的。就是說有時成功只需我們努力一段時間就行。不能否定循序漸進的努力和成功的正比關系，但在人生道路的某些關鍵時候是需要拿出勇氣、決心和毅力去抉擇、奮斗和堅持的！祝愿大家考研成
