解放軍文職招聘考試美國(guó)柯達(dá)公司戰(zhàn)略層面內(nèi)控分析——發(fā)展戰(zhàn)略-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
解放軍文職招聘考試美國(guó)柯達(dá)公司戰(zhàn)略層面內(nèi)控分析——發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)布時(shí)間：2017-09-27 12:20:53美國(guó)柯達(dá)公司戰(zhàn)略層面內(nèi)控分析 發(fā)展戰(zhàn)略2012年1月，擁有130多年歷史的美國(guó)伊士曼柯達(dá)公司（Eastman Kodak Company，以下簡(jiǎn)稱(chēng)柯達(dá)公司）申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)?？逻_(dá)公司始創(chuàng)于1880年，因生產(chǎn)第一部傻瓜型膠卷相機(jī) 柯達(dá)（Kodak） 而得名，在數(shù)碼相機(jī)尚未普及的20世紀(jì)是家喻戶曉的黃色巨人，一度占據(jù)了全球2/3的市場(chǎng)份額，曾被認(rèn)為是 編制進(jìn)美國(guó)歷史的企業(yè) 。但隨著戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略適應(yīng)和戰(zhàn)略執(zhí)行等內(nèi)控戰(zhàn)略層面缺陷的持續(xù)發(fā)酵， 柯達(dá)女孩（Kodak Girl） 、柯達(dá)劇院（Kodak Theatre）和 柯達(dá)時(shí)刻（Kodak Moment） 等的影響力不復(fù)存在，柯達(dá)也因此而淪為數(shù)字時(shí)代被淘汰的最大科技公司。一、戰(zhàn)略環(huán)境分析柯達(dá)公司的破產(chǎn)，表面上緣于數(shù)字化時(shí)代的沖擊，但深層次的原因則在于戰(zhàn)略環(huán)境的侵蝕?？逻_(dá)公司的創(chuàng)始人喬治 伊士曼（George Eastman）為了保證對(duì)工作的全面控制，留下了一種典型的等級(jí)制度結(jié)構(gòu)，包括CEO管理整個(gè)集團(tuán)事務(wù)。但一般職員也因此不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，過(guò)于迷信領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威，以至于每個(gè)人都看著上司的眼色行事，造成決策過(guò)程緩慢?，F(xiàn)任CEO安東尼奧 佩雷斯（Antonio M. Perez）就曾表示， 即使外面陽(yáng)光燦爛，如果我說(shuō)在下雨，沒(méi)人敢說(shuō)是天晴?？逻_(dá)公司的研發(fā)投入非常巨大，生產(chǎn)工藝十分嚴(yán)格，專(zhuān)利數(shù)量和市場(chǎng)份額驚人，但也因此逐漸成為自滿的壟斷者。1975年柯達(dá)公司的工程師在實(shí)驗(yàn)室中制造出第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，管理層的反應(yīng)卻是： 這非常好，但不要把這個(gè)東西告訴任何人。 柯達(dá)公司2000~2005年間的CEO鄧凱達(dá)（Daniel Carp）在總結(jié)柯達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這段歷史時(shí)曾表示，柯達(dá)公司希望在高端壟斷數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達(dá)到延緩數(shù)碼相機(jī)發(fā)展速度的目的，犯了瞻前顧后、掩耳盜鈴的錯(cuò)誤?？逻_(dá)公司被以往巨無(wú)霸式的自滿所困擾，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，放慢了創(chuàng)新與改革的腳步，柯達(dá)大中華區(qū)原總裁葉鶯就曾用 溫水煮青蛙 形容柯達(dá)的企業(yè)文化。在創(chuàng)立之初，柯達(dá)公司設(shè)立了豐厚的員工工資和福利以及終身雇傭理念，認(rèn)為企業(yè)的繁榮與雇員的友善和忠誠(chéng)相依。但柯達(dá)公司也遇到了一家規(guī)模龐大的百年老店常會(huì)遇到的問(wèn)題，即尾大不掉、多層管理、效率低下、人事冗雜。隨著20世紀(jì)80年代柯達(dá)轉(zhuǎn)而以 員工最近的表現(xiàn) 為標(biāo)準(zhǔn)裁員，新興產(chǎn)業(yè)人才和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人才間出現(xiàn)了逆向選擇問(wèn)題，公司的凝聚力不斷散失，戰(zhàn)略環(huán)境也進(jìn)一步惡化。二、戰(zhàn)略適應(yīng)分析由于柯達(dá)膠卷是世界上最成功的膠卷品牌之一，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)決策的影響力甚大。自創(chuàng)始人伊士曼去世之后，柯達(dá)的歷任總裁和CEO多出身于膠片工業(yè)，而非新的數(shù)碼行業(yè)。管理層的作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)的前瞻性分析，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重心和部門(mén)結(jié)構(gòu)。于是，企業(yè)資源被優(yōu)先配置到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)，大量資金用于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備的低水平簡(jiǎn)單重復(fù)投資，如斥資逾10億美元收購(gòu)中國(guó)本土膠卷和相紙企業(yè)，擠占了對(duì)數(shù)字技術(shù)和市場(chǎng)的投資。平心而論，如果沒(méi)有數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，與吉列公司（Gillette）的 剃刀和刀片定價(jià)策略 相類(lèi)似，柯達(dá)公司的廉價(jià)相機(jī)和高價(jià)膠卷組合無(wú)疑能不斷復(fù)制商業(yè)成功。但面對(duì)膠卷這個(gè)即將被數(shù)碼技術(shù)完全替代的產(chǎn)業(yè)，在傳統(tǒng)膠片市場(chǎng)的龐大投資和全球存在，反成了柯達(dá)公司轉(zhuǎn)向數(shù)碼市場(chǎng)的沉重包袱?？逻_(dá)公司的退出/更新成本巨大，因而不愿意承認(rèn)和舍棄歷史沉沒(méi)成本，陷入 知錯(cuò)難改 、 船大難掉頭 的窘境。更令人唏噓的是，事實(shí)上柯達(dá)公司開(kāi)發(fā)了海量的數(shù)碼影像技術(shù)專(zhuān)利，在20世紀(jì)擁有著相當(dāng)于如今蘋(píng)果公司和谷歌公司的地位。比如早在1976年，公司就開(kāi)發(fā)出了數(shù)字相機(jī)技術(shù)，因而有 數(shù)碼相機(jī)，源自柯達(dá) 的說(shuō)法。直到2003年9月，柯達(dá)公司才宣布實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。而老對(duì)手日本富士公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更為迅捷和徹底，2002年產(chǎn)品的數(shù)字化率已達(dá)到60%，目前影像事業(yè)只占14.7%，傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)只占總收入的1%左右。由此可見(jiàn)，柯達(dá)公司墨守陳規(guī)，反應(yīng)遲鈍，戰(zhàn)略適應(yīng)過(guò)程過(guò)于漫長(zhǎng)和遲緩。
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發(fā)布時(shí)間：2017-10-19 19:27:29戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理是指決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策和行動(dòng)。戰(zhàn)略計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計(jì)劃趨向于覆蓋面較長(zhǎng)的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃還包括目標(biāo)的構(gòu)建。戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個(gè)方面：①影響業(yè)績(jī)；②組織面臨不斷變化的形勢(shì)，管理者必須應(yīng)付；③組織的不同部門(mén)、職能和工作活動(dòng)需要協(xié)調(diào)；④涉及管理者制定的許多決策。確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略，外部分析（機(jī)會(huì)和威脅），內(nèi)部分析（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)），構(gòu)造戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，評(píng)估結(jié)果。戰(zhàn)略管理包括三個(gè)層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。⑴公司層戰(zhàn)略：增長(zhǎng)戰(zhàn)略（集中化，橫向一體化，縱向一體化，多元化：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化），穩(wěn)定戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）。當(dāng)存在多個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)，可以運(yùn)用BCG矩陣分析⑵業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）⑶職能層戰(zhàn)略：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。由于當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展瞬息萬(wàn)變，所以當(dāng)前戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)靈活性。當(dāng)前組織戰(zhàn)略的新方向包括：電子商務(wù)戰(zhàn)略，顧客服務(wù)戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。它決定了企業(yè)組織的方向，以及每一個(gè)事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。我們可以根據(jù)SWOT分析來(lái)決定企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT分析通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析來(lái)確定當(dāng)前所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用組織優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)，減少或消除組織的外來(lái)威脅，彌補(bǔ)組織的主要劣勢(shì)。⑴ 當(dāng)公司面臨大量的環(huán)境機(jī)會(huì)，并且存在關(guān)鍵的劣勢(shì)時(shí)，或者公司有寶貴的優(yōu)勢(shì)且存在關(guān)鍵的環(huán)境威脅時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢(shì)。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是基本不進(jìn)行重大的變革。其通常的做法有：通過(guò)提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率。⑵ 當(dāng)公司面臨大量的機(jī)會(huì)，同時(shí)又存在寶貴的優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇增長(zhǎng)戰(zhàn)略。增長(zhǎng)戰(zhàn)略尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標(biāo)來(lái)表征，如銷(xiāo)售收入、雇員人數(shù)以及市場(chǎng)份額。同時(shí)，增長(zhǎng)可以通過(guò)以下方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：① 集中化：集中精力于其主營(yíng)業(yè)務(wù)，并通過(guò)擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品、數(shù)量和所服務(wù)的市場(chǎng)范圍來(lái)發(fā)展。② 縱向一體化：也就是獲得對(duì)輸入、輸出或同時(shí)對(duì)二者進(jìn)行控制。③ 橫向一體化：通過(guò)合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，即合并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)。④ 多元化發(fā)展：包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指通過(guò)合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。非相關(guān)多元化是指公司通過(guò)收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)的公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。⑶ 當(dāng)公司面臨關(guān)鍵的環(huán)境威脅時(shí)，同時(shí)又存在著關(guān)鍵的劣勢(shì)時(shí)，公司應(yīng)采取更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類(lèi)型：①緊縮戰(zhàn)略是在績(jī)效問(wèn)題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。②扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當(dāng)組織的績(jī)效問(wèn)題更嚴(yán)重時(shí)使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，激活組織的資源和重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。
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發(fā)布時(shí)間：2017-09-27 12:21:09戰(zhàn)略執(zhí)行分析柯達(dá)公司的十年轉(zhuǎn)型之路，是名副其實(shí)的反面教材。面對(duì)新一輪的數(shù)碼變革，柯達(dá)公司對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性心知肚明，也不缺乏轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)儲(chǔ)備。不去轉(zhuǎn)型必然會(huì)被淘汰，轉(zhuǎn)型動(dòng)作過(guò)大又會(huì)使公司失去賴(lài)以生存的現(xiàn)金流，柯達(dá)公司一直在這兩個(gè)方向上搖擺不定。 一腳踩在油門(mén)上，另一腳踩在剎車(chē)上 ，執(zhí)行層面的裹足不前終至無(wú)力回天。事實(shí)上，管理層一直沒(méi)有把轉(zhuǎn)型作為公司的核心戰(zhàn)略來(lái)推進(jìn)，反而沉浸于傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)既有優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)的維持上，甚至認(rèn)為推動(dòng)數(shù)碼相機(jī)等產(chǎn)品會(huì)傷害其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，相關(guān)替代技術(shù)的開(kāi)發(fā)往往被放在了次要位置。再?gòu)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度看，柯達(dá)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系，被短期市場(chǎng)行為所左右，競(jìng)爭(zhēng)者與合作者的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略角色模糊。雖然柯達(dá)公司也與對(duì)手建立了大量戰(zhàn)略聯(lián)盟，但大部分是服務(wù)項(xiàng)目的聯(lián)盟，圍繞核心技術(shù)形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟寥寥無(wú)幾。據(jù)2012年美國(guó)消費(fèi)者忠誠(chéng)指數(shù)調(diào)查，柯達(dá)在數(shù)碼攝錄產(chǎn)品排名中吊車(chē)尾，在數(shù)碼浪潮中難逃落伍乃至被淘汰的命運(yùn)。數(shù)碼時(shí)代的中國(guó)市場(chǎng)，被柯達(dá)公司視為可幫助其完成艱難蛻變和自我拯救的諾亞方舟。但長(zhǎng)期以來(lái)，柯達(dá)公司雖然一直在中國(guó)市場(chǎng)啟用本土經(jīng)理人，對(duì)美國(guó)以外市場(chǎng)的放權(quán)卻并不徹底，以至于在中國(guó)的市場(chǎng)戰(zhàn)略缺乏延續(xù)性。在柯達(dá)中國(guó)區(qū)，高層的頻繁更迭也導(dǎo)致了轉(zhuǎn)型方向無(wú)法延續(xù)。自從2009年4月柯達(dá)中國(guó)區(qū)原總裁葉鶯離職后，這一職位走馬燈一般先后由陳志軒、傅志君、李強(qiáng)擔(dān)任，幾乎一年一換。他們?cè)趹?zhàn)略轉(zhuǎn)型方面都有自己的思路，但短短時(shí)間里甚至都沒(méi)有來(lái)得及實(shí)施?？逻_(dá)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行不力，也是戰(zhàn)略不聚焦的結(jié)果。比如轉(zhuǎn)型中的柯達(dá)將資源投入到數(shù)碼相機(jī)及其附錄、數(shù)字醫(yī)療成像技術(shù)，還要進(jìn)入噴墨打印和液晶顯示領(lǐng)域，多元化的市場(chǎng)讓柯達(dá)很難準(zhǔn)確劃定競(jìng)爭(zhēng)的邊界。四、內(nèi)控啟示柯達(dá)公司作為一個(gè)百年技術(shù)領(lǐng)先的巨無(wú)霸企業(yè)，因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)潮流和技術(shù)更新，而在十年內(nèi)迅速衰敗乃至破產(chǎn)，是戰(zhàn)略層面內(nèi)部控制的典型反面案例。2010年4月我國(guó)財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、國(guó)資委、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)等部門(mén)制定的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào) 發(fā)展戰(zhàn)略》也特別提示，缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力的風(fēng)險(xiǎn)。第一，保守、自滿的戰(zhàn)略環(huán)境，是內(nèi)部控制的毒瘤?？逻_(dá)公司的戰(zhàn)略定位不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境變遷，以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能得到貫徹執(zhí)行的背后，是其戰(zhàn)略環(huán)境的僵化、異化和惡化。我國(guó)企業(yè)應(yīng)塑造良好的管理架構(gòu)和戰(zhàn)略文化，尤其是管理層應(yīng)加強(qiáng)危機(jī)意識(shí)和進(jìn)取精神，從根本上重視公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，嚴(yán)格審視和持續(xù)監(jiān)督公司戰(zhàn)略的適應(yīng)和執(zhí)行情況。第二，戰(zhàn)略短視和缺乏應(yīng)變，是內(nèi)部控制的致命傷。俗話說(shuō)， 逆水行舟，不進(jìn)則退 ?？逻_(dá)公司逆數(shù)字化潮流而動(dòng)，注定了其膠片行業(yè)的日薄西山和被數(shù)字化時(shí)代所淘汰的命運(yùn)。權(quán)變理論告訴我們，企業(yè)應(yīng)勇于承認(rèn)和舍棄沉沒(méi)成本，做好環(huán)境適應(yīng)基礎(chǔ)上的權(quán)宜和應(yīng)變。IBM這家推出世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦，并有著80年歷史的IT老牌貴族，隨著計(jì)算機(jī)硬件進(jìn)入衰退期，致力于從設(shè)備制造商到信息服務(wù)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其持續(xù)的商業(yè)成功即是 大象能跳舞 的現(xiàn)身說(shuō)法。對(duì)于老牌企業(yè)而言，要么在固執(zhí)和傲慢中死去，要么在持續(xù)創(chuàng)新中重新煥發(fā)生機(jī)，技術(shù)領(lǐng)先和戰(zhàn)略適應(yīng)才是國(guó)際性企業(yè)生存的法寶。我國(guó)企業(yè)應(yīng)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等影響因素，制定并實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。第三，戰(zhàn)略搖擺和陽(yáng)奉陰違，是內(nèi)部控制的無(wú)間道。戰(zhàn)略目標(biāo)是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)，企業(yè)必須集中資源，全力以赴地貫徹執(zhí)行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，以保證內(nèi)部控制的功用最大化。但柯達(dá)在戰(zhàn)略上的偷梁換柱和不聚焦，使得內(nèi)部控制不僅沒(méi)能維系其核心競(jìng)爭(zhēng)力，反而誤入南轅北轍、背道而馳的歧途。我國(guó)企業(yè)應(yīng)完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級(jí)和全體員工，確保發(fā)展戰(zhàn)略得到有效實(shí)施?？傊?，膠卷業(yè)所出現(xiàn)的柯達(dá)現(xiàn)象告訴我們，在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)聚焦于戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)良好的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略適應(yīng)與戰(zhàn)略執(zhí)行來(lái)保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
解放軍文職招聘考試國(guó)際戰(zhàn)略環(huán)境-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2017-09-12 17:38:36國(guó)際戰(zhàn)略環(huán)境第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境概述戰(zhàn)略環(huán)境是一個(gè)國(guó)家制定和濕式國(guó)家戰(zhàn)略的客觀依據(jù)，它包括世界戰(zhàn)略格局、國(guó)際戰(zhàn)略形勢(shì)，尤其是周邊安全和國(guó)內(nèi)穩(wěn)定的基本狀況2、當(dāng)前世界主要國(guó)家的安全戰(zhàn)略（P99~105）(思考題：這些國(guó)家與我國(guó)有哪些沖突、挑戰(zhàn)、威脅？)1）美國(guó) 最求絕對(duì)安全的 先發(fā)制人 戰(zhàn)略；2）歐盟 推進(jìn)一體化防務(wù)建設(shè)與強(qiáng)化共同安全相結(jié)合的安全戰(zhàn)略；3）俄羅斯 固本聯(lián)鄰的 現(xiàn)實(shí)遏制 戰(zhàn)略；4）日本 變 專(zhuān)守防衛(wèi) 戰(zhàn)略為 主動(dòng)先制 戰(zhàn)略，加速向軍事大國(guó)邁進(jìn)；5）印度 立足于全面趕超的軍事戰(zhàn)略調(diào)整。3、我國(guó)周邊安全環(huán)境現(xiàn)狀與特點(diǎn)(思考題：結(jié)合我國(guó)周邊安全環(huán)境的三個(gè)特征和書(shū)本上內(nèi)容分析我國(guó)周邊安全環(huán)境并舉例說(shuō)明。(P105~111))首先，我國(guó)的周邊安全環(huán)境十分復(fù)雜。我國(guó)是世界上擁有鄰國(guó)最多的國(guó)家，周邊國(guó)家多達(dá)29個(gè)，其中直接接壤的鄰國(guó)就有14個(gè)。我國(guó)周邊的多樣性突出，各國(guó)社會(huì)制度不同，發(fā)展水平各異，各種文化、民族和宗教聚集在我國(guó)周?chē)?。新世紀(jì)階段，我國(guó)外部特別是周邊一些地區(qū)仍然充滿變數(shù)，如朝鮮核問(wèn)題、伊朗問(wèn)題等，對(duì)我國(guó)安全利益和發(fā)展有著直接而重大的影響。其次，隨著中國(guó)自身的發(fā)展以及國(guó)際和地區(qū)形勢(shì)的變化，周邊安全環(huán)境在我國(guó)外交全局中的重要性更加突出。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)周邊安全環(huán)境不斷改善，且這種勢(shì)頭迄今仍在加強(qiáng)。4、我國(guó)周邊安全環(huán)境中面臨的主要挑戰(zhàn)（P111）1）少數(shù)國(guó)家炒作 中國(guó)威脅論 ，加強(qiáng)對(duì)我國(guó)的戰(zhàn)略防范與牽制；2）中日之間存在一系列的矛盾和斗爭(zhēng)；（注意中日釣魚(yú)島和大陸架問(wèn)題）3）臺(tái)海局勢(shì)出現(xiàn)重大積極變化，但反 臺(tái)獨(dú) 斗爭(zhēng)依然嚴(yán)峻、復(fù)雜；4）周邊地區(qū)恐怖主義日益猖獗，對(duì)我國(guó)的威脅增大；5）我國(guó)南海領(lǐng)海主權(quán)和海洋權(quán)益存在嚴(yán)峻復(fù)雜的挑戰(zhàn)。
